五次改革 五次浪潮

——齐鲁晚报广告经营管理模式综述
大众报业集团 副总经理 齐鲁晚报 生活日报总经理  梁洪文

    报纸广告的经营管理体制是为报业经济服务的，不管怎么变，它都要适应报业经济的发展，并要随着报业经济的发展而发展，这是搞好报纸广告经营工作的一个基本原则。在这个原则的指导下，齐鲁晚报从 1993年开始在广告经营管理体制上进行五次重大改革，就如五次浪潮一样，推动着齐鲁晚报广告收入持续高速增长，也探索出了一套行之有效的广告经营管理模式。

    第一次改革：打破铁饭碗，实行承包制
    齐鲁晚报创刊于1988年，但最初的5年时间里其广告创收一直没有什么起色，到1992年，广告收入仅有区区380万元。 广告收入为什么上不去？这主要与当时的广告管理体制以及广告部员工的素质和对广告的理解有关。当时广告部干多干少一个样，与个人的利益关系不大，无论从员工年龄还是知识结构上看，都明显地不能适应报业经济的发展，平均年龄40岁以上，最高学历只有专科，绝大部分员工没有学历；广告部的员工当时大都是在“家”坐等客户上门，广告稿也没有什么设计的成分，画个版样，排满文字，交到印刷厂，就是广告，这与南方一些先进的报界同行相比，齐鲁晚报确实感到自己落后了很多。为了改变这种状况，齐鲁晚报领导研究决定，从编辑部的业务骨干当中通过竞争选拔人才承包广告部。
    这一招儿果然灵验，1993年即承包的第一年，广告创收就完成了1600多万元，比1992年增长了三倍多，并比当年的承包基数多400万元，效果非常明显。1994年便实现广告收入2400多万元，在山东省报界排在了第二位，仅次于大众日报。

    第二次改革：广告部“一分为二”，引入竞争机制
    在这种令人鼓舞的形势下，晚报领导要求广告部1995年广告收入达到3000万元，再上一个台阶，然而，这时问题却来了，广告部不接受这一任务指标，觉得完不成，有困难，并提出许多条件，特别是费用上要求加大投入。对此，晚报领导很是头痛，承包制确实有效，但通过两年的经营，它的弊端也显露无遗。一个广告部垄断经营必然存在惰性。到一定程度后其最初的那种进取心便消磨殆尽了。

    鉴于这种情况，晚报领导经过反复研究、酝酿，决定将广告部一分为二，引入竞争机制。即将原来一个广告部分为广告一部和二部；并相应成立两个广告公司，齐鲁先锋广告公司和山东报业广告公司，广告部与广告公司均为一套人马两块牌子，以方便财务运作。当年的广告任务还是3000万元，每一个部1500万元，两个部都接受了，结果当年实际广告收入飚升至5300多万元，一跃而成为山东省报业广告第一大户。不仅如此，广告部门的经营费用明显下降了，以往晚报拨出广告收入的10％用于广告部的费用支出，1995年仍是10％，但费用节余很大，两个部共余160多万元。此外，当年的广告欠款率仅有5％左右，比往年的10％以上低许多。“榜样的力量是无穷的”。随后山东的报纸媒介纷纷效仿，一家报纸拥有两个广告部成为一种流行模式。

    既然要两个广告部竞争，就要有一个“裁判”。为此，齐鲁晚报同时成立了广告结算统计中心，与广告一部、二部平级，直接归晚报领导，负责两个广告部的账簿管理，所有的广告发稿都要开具三联单，一联交广告结算统计中心，一联归广告部内部统计，一联供广告部的客户部发稿用。三联单制度的目的就是控制广告价格，两个广告部的价格必须是统一的，实行下限管理，晚报领导考核两个广告部的业绩凭的就是广告结算统计中心提供的数据。除了“裁判”的角色外，广告统计结算中心还设有校对组和出版组，负责所有广告稿件的校对和出版。

    第三次改革：“合二为一”，形成“上统下分、统分结合”的体制
    “一分为二”的广告经营管理体制一直维持到1996年，这一年的广告收入为6100万元，仅比上年增长15％。虽然还是山东省报纸广告收入状元，但增长幅度不够大。为什么？研究发现，一家报纸两个广告部门各自独立运作的体制在引入竞争机制的同时也产生了不可避免的弊端，比如两个部门互相拆台、竞相压价、产生一些不利于团结的言行等。另外，两个广告部不再把主要精力用于开发新客户，而倾向于围绕老客户你争我夺挖墙角，从而危及到晚报广告业务的拓展。

    怎么办？齐鲁晚报领导层经过三个多月的酝酿，又作出一项新的决定，从1997年开始，打破两个广告部各自独立运作、谁也不管谁、相互关门各过各的日子的现状，实行“上统下分、统分结合”的新体制。所谓“下分”，就是业务分开，两个广告部在设计、制作、策划、业务承揽以及财务等方面仍是独立的，相互之间还维持着富有生机活力的竞争关系。而所谓“上统”，即新设广告总监一职，由一个人来统一协调和管理两个广告部的运作，特别是在价格、费用、欠款等方面，实行广告总监“一支笔”制度。这样，两个广告部竞争的“裁判”角色便由广告结算统计中心转移到广告总监身上，协调管理的力度得到了加强。“1997年是两个广告部门干劲最足的一年，也是我们心情最舒畅的一年”。晚报广告人如是说。因为有广告总监作“裁判”，谁的客户就是谁的客户，两个部门都不用再为自己的客户被对手挖走而提心吊胆了，两个广告部“老死不相往来”的“敌对”局面也被打破，相互之间也有了人员的交流和调配，毕竟对外是“一家人”。

    实行“上统下分、统分结合”的广告经营管理体制以来，两个广告部平等竞争，友好协作，收到明显成效：1997年实际完成广告收入达到1.03亿元，比当年的任务指标（7600万元）超出许多，首次跨入全国报业广告30强，而且不到3％的欠款率也创历史新低。从“一分为二”到“合二为一”，齐鲁晚报广告经营管理体制似乎是走了一个圆圈又回到了起点，但它毕竟产生了良好效益，又一次受到其他媒体的纷纷效仿。

    第四次改革：更高层次的“合二为一”即“上统下分，有分有合”的体制
    1997年广告创收超亿元的骄人业绩，使齐鲁晚报的领导层和广告人对1998年广告经营工作充满信心，提出了广告创收1.3亿元的目标。但从当年上半年的情况看，由于受宏观经济形势和市场需求不足的影响，广告创收并不理想。有消息说，全国报纸广告比上年有所增长的报社仅占20％，有30％的报社持平，50％的报社出现下滑。 齐鲁晚报1998年第一季度虽然比上年同期增长29％，但明显地感到很吃力，到四五月份广告业务仍未好转。在这种严峻的形势下，如何实现广告创收目标？齐鲁晚报没有一味地抱怨自己难以左右的宏观经济和市场的不景气，而是把眼光投向内部，努力挖掘自身的潜力。
   1998年5月底开始，晚报领导层为适应报业经济新形势，开始了又一次大胆探索。他们发现，两个广告部独立运作广告业务的体制仍存在不少弊端，如员工情绪不高、拼劲不足；两部重复设置部门，重复购置设备，人员膨胀严重，造成人力、物力、财力的浪费，不能统筹安排广告版面，广告版很零散，版面利用率不高等。因此，晚报领导决定对这一广告经营体制进行整合，目的是加强内部管理，开辟新的广告增长点，减少浪费。增加创收，确保广告任务的顺利完成。具体措施是改变以往两个广告部独立运作的经营模式，实行“上统下分、有分有合”的新体制，即撤销原广告一部、二部，新成立广告中心作为齐鲁晚报对广告经营活动统一管理的部门；原两个广告部中业务没有竞争和交叉的部门则细化分工，比如原来两个广告部中的外联部合并后分为“省外代理部”和“省内代理部”，原两部中的业务部和策划部合并后分为业务一部、二部、三部；原属“软性广告”并分别为两个广告部独立运作的“市场大观”和“现代生活”则合并为市场信息部；为加强除济南市以外各地市广告业务的开发，新成立一个地方广告部，统一负责各地市的广告业务。

    这一新的广告运作体制自1998年6月份实行以来，已经取得了明显的成效，全年实现广告收入1.32亿元，跨入全国报业广告20强。另外，原来两个广告部都有各自独立运作的分类广告和软性广告业务，广告版面非常零散，不成规模，版面利用率也较低。合并后形成的以分类广告为主的“信息超市”和以软性广告为主的“市场大观”则集中发布，一发就是半个版或者一个版，吸引了众多的客户，这在两个广告部独立运作的体制下是不可能的事情。

    第五次改革：内勤统一管理，外勤放权经营
    尽管新的体制成效明显，但仍然有待完善，比如三个业务部还是没有分工，业务仍有交叉，并有可能“撞车”；来自济南市以外的各地市的广告业务还很少，其巨大的广告潜力远没有被充分挖掘出来；三个业务部不是独立运作，在人员聘用、工资福利等方面没有充分的自主权，其积极性不能更好调动起来等。因此，晚报领导经过反复研究论证，根据自己的实际情况决定，自1999年1月起实行“内勤统一管理，外勤放权经营”的新体制，以使晚报的广告整体运作更趋规范，管理更为科学，分工更加合理。

    所谓“内勤统一管理”，就是将客户部、设计制作部、省内代理部、省外代理部、财务统计部、办公室统归广告中心管理；“外勤放权经营”就是新成立与广告中心平级的广告业务部、广告策划部和市场信息部，这三个部门独立承包，平等竞争，在人员聘用、工资福利、年终分配上享有自主权，并给予一定的经营费用，以充分调动积极性。另外，对省内广告代理公司不再实行分级管理法，而是实行与省外广告公司一样的累计返利法。
    虽然1999年经济形势没有明显好转，市场也不活跃，但通过晚报人的共同努力，全年实现广告收入1.65亿元，比上年增长25％。

　　2000年，这一管理模式的凝聚力更强了，实现了2000年两个亿的奋斗目标，全年广告收入达到2.15亿元，又比上年增长了30％。

    齐鲁晚报广告收入之所以能够持续高速地增长，其广告经营管理工作之所以能够在短短几年时间里，一个台阶接一个台阶地不断提高，最根本的原因就在于齐鲁晚报的领导层为适应报业经济的发展和市场环境的变化在广告经营管理上进行了一系列积极的、不间断的、卓有成效的探索，并且已经形成了一套较为完善的报业广告经营管理体制，这种体制最大的特点就是将“分”与“合”辩证地结合起来。Z“分”是为了增强组织的活力，祛除惰性，提高效率；“合”是为了加强统一，协调和管理，减少内耗。该“分”的“分”，该“合”的“合”，在“分”的基础上“合”，在“合”的指导下“分”。“分”与“合”的有机结合，形成了齐鲁晚报目前这种既高效又规范的广告运作模式，这是齐鲁晚报通过多年的不断探索得来的宝贵经验。